、跨行业经营的集团公司，里面单独抽出来的一家分公司都可以组建集团公司了，像金鹿集团下面的纺织公司，完全够格成为纺织集团，酒店、会展、电子也都可以完全独立出来。
    而像远大投资集团、远大集团的规模就够大了，名下拥有百十家国内外公司的控股权和股票。
    不知不觉中，他已经有了一个庞大的商业帝国。
    他看了看坐在最中间的一直yu言又止的小威，问，“你有什么想说的，你说吧。”
    小威清清嗓子，认真的道，“李先生，我们京美电器有意组建集团公司。”
    大概是受气氛的影响，他不敢开玩笑，说话也是一板一眼，连称呼都正式的很。
    “行，我同意。”京美电器已经发展到这个规模，是时候上一个台阶了，李和看了一眼笔直站在小威身后的黄国玉哥俩，给了一个赞赏的眼神。
    哥俩被李和看的浑身发毛，都不禁的低了低头。
    在这种场合他们同杨富贵、冯磊一样是没有位置坐的，不过也不以为意，连罗培、陈大地、付彪这种跺脚抖三抖的，在这里不也是一样站着吗？
    他们心里没有觉得什么不对，心里平衡的很。
    而且能进来站着，就是一种荣誉，至于郭复兴、许恒大这种连进来的资格都是没有的。
    “谢谢李先生。”小威高兴的很。
    “好好做。”李和难得给了他一个笑容。然后又对厉股份道，“厉先生，你继续说。”
    厉股份继续道，“我们认为国际上的大集团公司的架构是值得我们学习的，比如通用汽车，杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了通用汽车公司。在接下来的一年多，杜兰特采取以通用公司股票jiāo换收购公司股票等方式分别取得了别克、奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。
    开始的时候，这些企业多数都保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，杜兰特以通用汽车作为控股公司，通过股票jiāo易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车这个中央组织。
    但是实际上没多久，通用汽车就陷入了管理混乱，弊病是子公司各自为政，尾大不掉，统筹管理或亏损由总公司包揽，但一有利润子公司却擅自截留拒绝上jiāo。
    1923年斯隆任通用汽车公司总裁，首席执行官、董事会主席至20世纪50年代，他参考杜邦化学公司的经验，斯隆依据“分散经营、协调控制”的原则，对通用汽车的组织结构进行事业部制改造。
    非常的成功，又先后收购了雪佛兰、英国沃克斯豪和德国欧宝，成为一个全球xing公司。
    还有一家全球xing公司，也值得我们参考，就是通用电气，他们采取的也是事业部制，将公司分拆成150个部门，商务金融服务、消费者金融、工业、基础设施、医疗等11个业务集团公司，相互独立，经理负责管理，同时经营业务每年超过5000万美元时，再分拆为两个独立部门，相互竞争....”
    “你的意思是我们也采用事业部制？”李和大概听明白了意思，说白了就是有样学样。
    对于通用汽车和通用电气这样如雷贯耳的国际xing企业，李和还是只有佩服的份，学习一下未尝不可。
    通用汽车日常生活中都能看得到，不需要多说，至于通用电气，听说的多，可能了解的少，这么说吧，这个公司基本可以满足一个欧洲中等发达国家的整个工业体系。
    这两家公司都叫通用，相互间却没有一毛钱关系，相当于人民广场、人民医院、人民路、人民银行这样大众化的称呼。
    林正夫在一旁做补充道，“当一个企业处在产品系列比较单一、经营范围比较狭窄的阶段时，企业的最高层领导基本可以做到对下属部门直接进行管理。而当企业实行综合型大生产，并在此基础上进行多样化经营时，这种高度集权的组织结构便完全不能适应管理上的需要。
    为解决多样化经营所引起的管理上的问题，事业部制应运而生。事业部制能够保证公司总部
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